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固定成本 [2017/12/15 00:05]
Wenlin Guan [固定成本] 		固定成本 [2019/01/06 08:59] (当前版本)
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   * 及时处理企业[[闲置资产]]也是很必要的。这虽然会造成当前的一次性损失，但却可以为企业带来[[现金]]的回收，增加营运现金流，并减少未来的折旧。   * 及时处理企业[[闲置资产]]也是很必要的。这虽然会造成当前的一次性损失，但却可以为企业带来[[现金]]的回收，增加营运现金流，并减少未来的折旧。
   * 另外，投资设立大型工厂可以根据需要将资金逐步到位，没有一次投入完毕的必要。因为投资项目容易形成[[沉没成本]]，一旦项目确立并且投资完成，就没有任何的回头反复。而分期分批进行资金的投入，还有定期review的可能，保证不发生可能的损失或将已经发生的损失降到最低。诸如[[美国]]克莱斯勒汽车公司的[[汽车零部件]]自制率只有35%，其余均为大众配套(OEM)。国内的蒙牛乳业就是采用轻资产结构的典型例子。蒙牛公司[[从零开始]]，经过4年时间，销售收入达到20多亿。他们的做法就是把有限的资金投入到与核心技术相关的[[关键设备]]上；而为其配套需要的500多辆车则全部由配套商自己投资，农民养牛需要的全部资产也由农民自己投入；企业没有较大的包袱，从而获得比同行业竞争对手更快的发展。从[[固定资产]]投资的角度，企业需要考虑的相应的战略管理指标包括：[[业务]]与规模的关系、企业内部和外部资源的整合程度、学习带来的成本降低指标、地理位置选择指标、[[供应商管理]]指标等。固定成本提高固定资产利用率众所周知，在[[成本结构]]中，固定成本所占比重越大，[[固定资产]]的使用效率对单位[[制造成本]]的影响就越大。例如：汽车及零部件行业的固定成本与变动成本的比例大约为10：90；钢铁、水泥、园林机械、番茄食品、糖等行业的固定成本与变动成本的比例大约在20：80；果汁饮料的固定成本与变动成本的比例大约在52：48；而自来水行业的固定成本与变动成本的比例大约在98：2。[[固定资产]][[使用率]]越高，周转的越快，企业的获利能力也就越强。有这么一个例子，某小型钢铁企业虽然设备落后，但盈利能力非常强。经过研究发现，该企业的实际产量超过设计能力的2.2倍，也就是说这家企业一套设备的产量比其他钢铁企业二套设备的产量还多，这样就等于是节约了一套设备的投资。钢铁企业[[平均固定成本]]与变动成本的比例约为20：80，而这家企业却达到11：89，单位制造成本比行业平均水平低了90元/​吨，而这个贡献主要来自企业对[[固定资产]]的管理。又比如：番茄酱、糖类等产品的生产季节性很强，一年中只有2-3个月的生产期，在其他时间设备都是闲置的。然而，通过研究开发，培育早熟或晚熟的番茄品种，提前10天开始或延长10天结束生产，就能增加番茄酱产量约1.4万吨，每吨番茄酱因[[固定资产折旧]]而降低的成本约为10元，那么30万吨的产量就可以降低成本约300万元。除了闲置设备可以通过各种途径再利用，依靠生产设备的柔性化也可以提高设备的利用率。[[上海通用汽车公司]]的轿车组装生产线就是柔性化的，别克君威系列、赛欧系列、GL8商务车系列、以及新车凯越系列都是可以在同样一条流水线上组装出来的。再比如说，通过对某小型汽车零配件企业的模拟，在现有条件不变的情况下，总资产（包括[[固定资产]]和[[流动资产]]）周转率加快，利润的增长率会更快。从提高[[固定资产]]使用效率的角度，企业需要考虑的相应的战略管理指标包括：[[生产能力]]运用模式指标、企业内部[[组织效率]]指标、产品开发指标等。固定成本从生产环节的角度，管理和分析固定成本事实上，从战略管理方面对固定成本进行分析和核算是比较困难的。传统的固定成本大多采用[[本量利]]、盈亏平衡等分析方法，而且数据不准确，这也是[[管理会计]]方法在实际中应用比较少的原因。固定成本（[[费用]]）不仅仅指折旧，由于固定成本在国内是包含在[[间接成本]]科目里的，进行传统[[成本核算]]时，往往按照产量被分摊计算了。有些设备即使没有使用，其折旧也被[[摊销]][[在产品]]成本里，这恰恰掩盖了产品[[实际成本]]的真相，因而容易被忽视，使管理者疏于管理。如果采用作业成本法计算，按照设备的机时、人工将实际[[成本分配]]给实际行为或作业上，就能够弥补这一缺点。例如，某农业机械生产[[企业效益]]逐年下滑，严重亏损。按照[[传统会计]]分析，就像大多数企业亏损的理由一样：市场不景气、竞争太激烈、原材料涨价、911事件、非典型肺炎、[[伊拉克战争]]等。但是用作业成本法对制造成本的属性进行重新核定后，就会发现事实真相。原来这家企业的根本问题是[[产品结构]]不合理，[[设备利用率]]太低，生产更换太频繁，生产准备时间长，单件产品产量小，而产品产值又低，劳动生产率过低而不能弥补相对较高的固定成本，其产品实质就是发达国家首先向发展中国家转移生产的产品。从生产环节固定成本的角度，企业需要考虑的相应的战略管理指标包括产出率指标、[[计划]]外停工的指标、机时占用率指标、生产准备时间和人力、产品合格率指标、采购质量合格率和供应及时率指标等。固定成本一[[企业]]在某[[时段]]即使在[[产量]]为零时也会发生的[[成本]]。[[总固定成本]]由诸如[[利息]][[支出]]、抵押支出、管理者费用等[[契约]]性[[开支]]所组成。固定成本是指这部分成本在一定时期内总量上是固定不变的，但是随着产量的变化其分配到单位产量的成本是变化的。   * 另外，投资设立大型工厂可以根据需要将资金逐步到位，没有一次投入完毕的必要。因为投资项目容易形成[[沉没成本]]，一旦项目确立并且投资完成，就没有任何的回头反复。而分期分批进行资金的投入，还有定期review的可能，保证不发生可能的损失或将已经发生的损失降到最低。诸如[[美国]]克莱斯勒汽车公司的[[汽车零部件]]自制率只有35%，其余均为大众配套(OEM)。国内的蒙牛乳业就是采用轻资产结构的典型例子。蒙牛公司[[从零开始]]，经过4年时间，销售收入达到20多亿。他们的做法就是把有限的资金投入到与核心技术相关的[[关键设备]]上；而为其配套需要的500多辆车则全部由配套商自己投资，农民养牛需要的全部资产也由农民自己投入；企业没有较大的包袱，从而获得比同行业竞争对手更快的发展。从[[固定资产]]投资的角度，企业需要考虑的相应的战略管理指标包括：[[业务]]与规模的关系、企业内部和外部资源的整合程度、学习带来的成本降低指标、地理位置选择指标、[[供应商管理]]指标等。固定成本提高固定资产利用率众所周知，在[[成本结构]]中，固定成本所占比重越大，[[固定资产]]的使用效率对单位[[制造成本]]的影响就越大。例如：汽车及零部件行业的固定成本与变动成本的比例大约为10：90；钢铁、水泥、园林机械、番茄食品、糖等行业的固定成本与变动成本的比例大约在20：80；果汁饮料的固定成本与变动成本的比例大约在52：48；而自来水行业的固定成本与变动成本的比例大约在98：2。[[固定资产]][[使用率]]越高，周转的越快，企业的获利能力也就越强。有这么一个例子，某小型钢铁企业虽然设备落后，但盈利能力非常强。经过研究发现，该企业的实际产量超过设计能力的2.2倍，也就是说这家企业一套设备的产量比其他钢铁企业二套设备的产量还多，这样就等于是节约了一套设备的投资。钢铁企业[[平均固定成本]]与变动成本的比例约为20：80，而这家企业却达到11：89，单位制造成本比行业平均水平低了90元/​吨，而这个贡献主要来自企业对[[固定资产]]的管理。又比如：番茄酱、糖类等产品的生产季节性很强，一年中只有2-3个月的生产期，在其他时间设备都是闲置的。然而，通过研究开发，培育早熟或晚熟的番茄品种，提前10天开始或延长10天结束生产，就能增加番茄酱产量约1.4万吨，每吨番茄酱因[[固定资产折旧]]而降低的成本约为10元，那么30万吨的产量就可以降低成本约300万元。除了闲置设备可以通过各种途径再利用，依靠生产设备的柔性化也可以提高设备的利用率。[[上海通用汽车公司]]的轿车组装生产线就是柔性化的，别克君威系列、赛欧系列、GL8商务车系列、以及新车凯越系列都是可以在同样一条流水线上组装出来的。再比如说，通过对某小型汽车零配件企业的模拟，在现有条件不变的情况下，总资产（包括[[固定资产]]和[[流动资产]]）周转率加快，利润的增长率会更快。从提高[[固定资产]]使用效率的角度，企业需要考虑的相应的战略管理指标包括：[[生产能力]]运用模式指标、企业内部[[组织效率]]指标、产品开发指标等。固定成本从生产环节的角度，管理和分析固定成本事实上，从战略管理方面对固定成本进行分析和核算是比较困难的。传统的固定成本大多采用[[本量利]]、盈亏平衡等分析方法，而且数据不准确，这也是[[管理会计]]方法在实际中应用比较少的原因。固定成本（[[费用]]）不仅仅指折旧，由于固定成本在国内是包含在[[间接成本]]科目里的，进行传统[[成本核算]]时，往往按照产量被分摊计算了。有些设备即使没有使用，其折旧也被[[摊销]][[在产品]]成本里，这恰恰掩盖了产品[[实际成本]]的真相，因而容易被忽视，使管理者疏于管理。如果采用作业成本法计算，按照设备的机时、人工将实际[[成本分配]]给实际行为或作业上，就能够弥补这一缺点。例如，某农业机械生产[[企业效益]]逐年下滑，严重亏损。按照[[传统会计]]分析，就像大多数企业亏损的理由一样：市场不景气、竞争太激烈、原材料涨价、911事件、非典型肺炎、[[伊拉克战争]]等。但是用作业成本法对制造成本的属性进行重新核定后，就会发现事实真相。原来这家企业的根本问题是[[产品结构]]不合理，[[设备利用率]]太低，生产更换太频繁，生产准备时间长，单件产品产量小，而产品产值又低，劳动生产率过低而不能弥补相对较高的固定成本，其产品实质就是发达国家首先向发展中国家转移生产的产品。从生产环节固定成本的角度，企业需要考虑的相应的战略管理指标包括产出率指标、[[计划]]外停工的指标、机时占用率指标、生产准备时间和人力、产品合格率指标、采购质量合格率和供应及时率指标等。固定成本一[[企业]]在某[[时段]]即使在[[产量]]为零时也会发生的[[成本]]。[[总固定成本]]由诸如[[利息]][[支出]]、抵押支出、管理者费用等[[契约]]性[[开支]]所组成。固定成本是指这部分成本在一定时期内总量上是固定不变的，但是随着产量的变化其分配到单位产量的成本是变化的。
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